Depuis plus de 10 ans, le marché des études de satisfaction, et plus récemment des enquêtes de feedback management, ont vu fleurir les NPS, Net Promotor Score. Son développement témoigne de la volonté des entreprises de relier satisfaction et fidélité.

Le NPS  est calculé à partir d’une question simple : recommanderiez vous X à un ami, un proche, un collègue ? Les réponses sont échelonnées de 0 à 10, de certainement pas à certainement.

Le NPS correspond donc au taux de prescripteurs (% notes 9 – 10) auquel on ôte le taux de détracteurs (% notes 0 à 6).

Les travaux de Fred REICHHEL ont prouvé que l’attachement, mesuré à travers le NPS, est un socle indispensable à la croissance. Un prescripteur recommande la marque / l’enseigne / le service,  relaie les promesses avec une crédibilité supérieure à celle de la marque / l’enseigne, et « consomme » davantage aussi. Le raisonnement est inverse évidemment pour les détracteurs.

BAIN a pu démontrer le lien entre la progression du NPS et celui des parts de marché dans de nombreux secteurs, établissant enfin le lien entre satisfaction / recommandation et croissance. Force est de constater que les résultats obtenus sur les différents secteurs que nous avons exploités témoignent d’une hétérogénéité des NPS sectoriels. Toutefois, pas de fatalité ! Certaines entreprises parviennent à tirer leur épingle du jeu dans un secteur plutôt faible en NPS.

D’où l’engouement des entreprises à utiliser et à communiquer le NPS. Communication qui n’est pas toujours aisée auprès des collaborateurs. En effet, le NPS comme tout indicateur synthétique, renvoie à un chiffre -6 ou +12 qui peut :

• revêtir des réalités différentes (un même NPS peut évidemment être issu de taux de promoteurs et de détracteurs différents pour aboutir au même résultat).
• Etre complexe à interpréter et à mettre en action pour les collaborateurs.

Il nécessite donc un accompagnement pédagogique, surtout s’il est l’un des seuls indicateurs (études de feedback management notamment)

• Le NPS est l’indicateur synthétique le plus utilisé aujourd’hui. Des benchmarks existent, des études sont publiées. Basé sur la recommandation, il ne permet pas en soi de communiquer sur la satisfaction.
• Le CES est surtout utilisé sur les items liés aux demandes des clients pour mesurer l’effort du client pour obtenir une réponse. L’échelle utilisée est inversée par rapport aux évaluations habituelles, elle est complexe à administrer par téléphone de ce fait mais aussi complexe à communiquer en interne (le taux moyen est en général autour de 2 à 2,1 ce qui ne correspond pas à un standard, et  1 est la bonne « note » et 5 la mauvaise…).
• Le CXi cherche à pallier les difficultés sur le CES en construisant un indicateur qui duplique le modèle du NPS (% facile – % laborieux en résumé). Il est plus facile à communiquer aux clients et aux collaborateurs.

Globalement, le CXI correspond à la tendance actuelle qui vise à communiquer sur des taux « nets » c’est à dire les très satisfaits, auxquels on soustrait les insatisfaits. Ces indicateurs synthétisent l’information pour identifier les critères à fort ventre mou et taux d’insatisfaits.

Quelque soit l’indicateur retenu, il nécessite d’être communiqué pédagogiquement aux équipes et fortement martelé pour être compris dans toutes ses dimensions.

Les clients qui ont adopté ces indicateurs ne communiquent plus que sur ces taux, ils ont renoncé à communiquer sur les taux de satisfaction en interne, les objectifs sont définis ainsi…  Renoncer pour être plus lisible.

Articles annexes :

• Etude : Baromètre de satisfaction